Pensum, awanse i odwrócona piramida

Jeden z komentatorów mojego poprzedniego wpisu zwrócił uwagę m. in. na problem odwróconej piramidy w strukturze zatrudnienia na niektórych uczelniach. W normalnym stanie rzeczy mielibyśmy niewielką liczbę profesorów i dużą liczbę asystentów i adiunktów. Innymi słowy, na uniwersytecie, jak w armii – większość stanowią szeregowcy i podoficerowie. Tymczasem u nas jest więcej generałów, czasem zajmujących stanowiska podoficerskie. Zacząłem się zastanawiać nad przyczyną takiego stanu rzeczy i wyszło mi, że zdecydowały o nim, przynajmniej częściowo, przepisy o pensum.

Jak rzecz wygląda dziś? Otóż ustawa przewiduje, że pensum pracownika naukowo – dydaktycznego wynosi od 120 do 240 h. rocznie, niezależnie od stanowiska, jakie piastuje. Praktyka pokazała, że większość uczelni nałożyła na swoich pracowników maksymalne obowiązki dydaktyczne, a różnice między pensum profesora i asystenta są raczej symboliczne. Do tego dochodzą przepisy o nadgodzinach – obowiązkowe 25% ponad pensum plus dowolna liczba nadgodzin nałożonych na pracownika za jego zgodą. Curiosum nieznane innym zawodom i sprzeczne nie tylko ze zdrowym rozsądkiem, ale i podstawowymi zasadami prawa pracy (jedynym, który zwracał na to uwagę podczas prac legislacyjnych był senator Zbigniew Romaszewski).

Jak było kiedyś? Pensum było uzależnione od miejsca w hierarchii akademickiej. Stosunkowo wysokie dla asystenta i adiunkta (około 210-240 h) w przypadku dr hab. malało do 180, prof. nzw – do 150 i prof. zw. do 120. Nadgodziny nie mogły przekroczyć 25% pensum.

Rozwiązanie to miało dwie zalety: po pierwsze ustawodawca zdawał sobie sprawę, że każdy kolejny stopień awansu naukowego łączy się z dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (np. kierownictwem katedry lub zakładu, kierowaniem zespołami badawczymi itd) i naukowymi związanymi z kształceniem młodej kadry. Coaching i mentoring narybku, czytanie cudzych prac, przedyskutowanie z młodszymi kolegami ich prac badawczych i takie tam zajmują znacznie więcej czasu, niż to się ludziom, którzy tego nigdy nie robili wydaje. Przynajmniej, jeśli chcemy to robić „znaczy, porządnie.” O przygotowaniu dydaktyki nawet nie wspomnę.

Po drugie każdy awans miał także skutek kadrowy – awansującemu pracownikowi zmniejszało się pensum, co oznaczało, że pojawiały się godziny do obsadzenia, które można było powierzyć nowym pracownikom. Przykładowo: dwa tytuły profesorskie uzyskane przez pracowników wydziału dawały pensum dla jednego asystenta. Jeśli więc w danym roku dodatkowo dwóch pracowników zostało profesorami nadzwyczajnymi i dwóch uzyskało habilitację, dostaliśmy dodatkowo 120 h.  Jeśli dodamy do tego pracowników wyrotowanych, bo nie zrobili doktoratu lub habilitacji, uzyskujemy kolejny etat. W ten sposób naturalnym tokiem rzeczy następowała wymiana kadr.

System ten miał jedną zasadniczą wadę  – był kosztowny. Obecnie obowiązujące przepisy wprowadzono po to, żeby obniżyć koszty funkcjonowania uczelni. Obecnie jeden profesor może „obrobić” zajęcia, które kiedyś wymagały dwóch, a dodatkowo ma obowiązki naukowe, organizacyjne i w zakresie kształcenia kadry. Raczej rosnące, niż malejące. Podobnie przepisy o nadgodzinach zachęcają do nadmiernego obciążania dydaktyką zwłaszcza młodszych pracowników naukowych, zamiast zatrudniania nowych. Ze względu na niskie zarobki są oni gotowi zaakceptować czasem nawet podwójne pensum, nadto w sytuacji znacznej zależności pracownika niesamodzielnego od przełożonych odmowa przyjęcia dodatkowych obowiązków może być trudna. Jeśli uczelnia patrzy wyłącznie na koszty działalności, pomija rozwój zawodowy pracowników, korzyści krótkoterminowe są znaczne: mamy trzon kadry wysoko wykwalfikowanej, a do tego łatwo zastępowalnych ze względu na nadprodukcję asystentów i adiunktów.

Długofalowo obecny system ma zasadnicze wady: po pierwsze prowadzi do wspomnianego na wstępie zjawiska „odwróconej piramidy,” a w konsekwencji do tego, że prace wykonywanych kiedyś przez młodszych pracowników naukowych są powierzane pracownikom samodzielnym. W ten sposób wyrosło pokolenie uczonych, którzy od 20 lat wykonują te same prace organizacyjne, które zlecono im, jak jeszcze byli doktorantami. Po drugie  awans naukowy często nie oznacza ani awansu zawodowego ani płacowego, co skłania do przyjmowania strategii minimum: robię tylko tyle, ile trzeba, żeby nie wyrzucili z roboty. Po trzecie wreszcie, obecny system uniemożliwia płynną wymianę kadr, co oznacza, że przy jego utrzymaniu w ciągu jednego pokolenia pojawi nam się luka pokoleniowa, której nie będziemy w stanie zapełnić, ze względu na brak chętnych do pracy. Obecni młodzi adiunkci bez przyszłości i przydziału albo zrezygnują z pracy naukowej, albo znajdą ją za granicą. A chwilowo nie jesteśmy w stanie im zapewnić niczego, co by zachęciło ich do powrotu, jak się ta luka pojawi. Tłumów władających polskim cudzoziemców gotowych obejmować tu katedry też raczej nie stwierdzono.

Reklamy

1 Comment

  1. „luka pokoleniowa, której nie będziemy w stanie zapełnić, ze względu na brak chętnych do pracy” – tak bym nie dramatyzował, bo nie jest to prawdą. Do pracy w branży społ-hum-owej zawsze będą chętni. Problemem może być – co wiąże się z poprzednim postem to, że adiunkta/asystenta, który: a) nie przychodzi na zajęcia, b) nie przychodzi na dyżury (i w ogóle ma w nosie jakość kształcenia, np. zadaje na koniec semestru bezsensowne prace zaliczeniowe, których nie sprawdza i stawia oceny na chybił trafił) nie zwalnia się, a on w tym czasie, gdy inni przez cały semestr dydaktykę robią, spokojnie pisze sobie doktorat/habilitację. I kto wtedy wygrywa?

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s